Diriger un groupe humain est tout un art, encore plus dans des périodes de crise. Les crises viennent défier la routine, les organisations huilées, les processus si bien documentés… L’entreprise doit rapidement s’adapter par la mise en œuvre de solutions, parfois « dégradées », pour pallier l’urgence de l’activité. Business As Usual, peut-être, mais sans plus de repère ! Quand le cadre de fonctionnement vient à manquer ou du moins se disloquer face aux « agressions » extérieures, que reste-t-il ? Les individus, malgré leur conscience professionnelle, leur volonté de bien faire, peuvent alors se retrouver perdus, faute de consignes claires. Ils doivent faire acte de responsabilité individuelle, d’autonomie. Le management, quant à lui, peut perdre de sa superbe, s’il persiste dans un style plutôt directif, contrôlant, aux effets castrateurs. S’il n’est que dans un rôle de « passe-plat », il sera vite démasqué. Sa valeur ajoutée sera discutée.

Dans son dernier livre sur l’art du management, « Libres d’obéir ! », Johann Chapoutot évoque les thèses managériales de Reinhard Höhn, ancien SS reconverti en enseignant dans l’« Académie des cadres » dans une Allemagne post-guerre, qui a formé plus de 600 000 cadres. S’appuyant sur une analyse des méthodes managériales développées par l’armée napoléonienne victorieuse des Prussiens à Iéna en 1806, il met en lumière les enjeux de l’autonomie des officiers de terrain, soit « un management par délégation de responsabilités ». Son parti pris se résume en « L’abstraction, c’est la règle. La règle, c’est le dogme, et le dogme c’est la mort. » Si l’ordre de l’officier supérieur est clair (« prendre la colline »), le moyen pour y arriver est laissé à l’initiative de l’officier de terrain, qui en assumera toute la responsabilité. Le soldat doit être un décideur autonome de sa propre action. Tout comme le soldat, l’employé se voit confier une mission et met en œuvre de manière autonome les ordres de son supérieur. Or, d’après Johann Chapoutot, il existe cependant une contradiction et un mensonge fondamental : le collaborateur n’est pas si libre que cela, et se retrouve emprisonné par son travail et des objectifs souvent inatteignables parfois opposés, sources alors de frustration, d’incompréhension, et pour finir, de burn-out.

Tout l’art du dirigeant est donc de savoir définir une vision, voire des macro-objectifs, tout en s’assurant que les équipes pourront suivre. Il doit aussi s’y tenir et ne pas entrer dans une intrusion de la gestion au quotidien. Ceci me rappelle une anecdote professionnelle, relative à un stage aux Etats-Unis, dans le Wisconsin. Je démarrais un stage pour un cabinet d’architectes et rencontrais le VP. Sur le fronton de sa porte était indiqué « First impressions are important, so make sure you make a good one. », annonçant une personnalité pragmatique et structurée. J’aurais pu ajouter « No bullshit ! » Il m’indiqua qu’il connaissait aussi la culture européenne, et plus particulièrement française. Lors de la première journée, je prenais mes marques, quand je remarquais à 16h30, le départ des collaborateurs de l’open space. Le VP venait alors me voir et me dit, en quelque sorte : « Comme je te l’ai dit, je connais bien la culture française, je sais que la présence tardive dans les locaux est très appréciée. Chez nous, c’est très mal vu et je t’explique pourquoi. Si tu restes tard au travail, soit tu n’es pas efficace, soit ton manager n’est pas assez clairvoyant pour te donner des tâches réalisables dans un temps de travail raisonnable. Dans tous les cas, tu as tout faux ! Donc, un conseil, rentre chez toi ! » Cette approche du travail repose sur une notion importante : celle de la confiance. Penser qu’un collaborateur est engagé, parce qu’il reste tard le soir, ce n’est qu’appréhender la partie visible de l’iceberg. Ce n’est pas parce qu’il n’est pas présent, qu’il ne travaille pas. Ce n’est pas parce qu’il est présent, qu’il travaille ! Jugeons sur les résultats plutôt que sur les moyens engagés.

Le management est surtout une question de confiance. En temps de guerre, sur le terrain, la culture militaire repose sur cette confiance, le soldat a confiance en sa hiérarchie, alors qu’il risque sa vie ! Les équipes fonctionnent selon des objectifs à atteindre, comme une colline à conquérir, un management incarné par du leadership reconnu par les équipes, des prises d’initiatives. Le mot est lâché ! La confiance ! Il faut bien l’admettre, remettre sa vie entre les mains d’un chef sur le terrain n’est certainement pas qu’une question de barrettes sur l’épaule.

Ainsi, le manager n’est pas celui qui possède un statut. Le manager est celui qui est reconnu comme tel par ses pairs ! Dans la série « Game of Thrones », le jeune roi Joffrey Baratheon, accède au trône du fait de sa lignée et non de ses propres qualités ! Impétueux, incontrôlable, amoral, manquant totalement de sagesse, il se sert de son trône pour assouvir ses peurs, ses pulsions. Dans le cadre d’un conseil, il souhaite la mort de sa « main », sorte de premier ministre, qui lui aurait manqué de respect, en lui disant ses vérités. Le jeune roi clame tout haut : « I am the king! I will punish you. ». Ce que son conseiller, Tywin Lannister, par ailleurs son grand-père et chef de guerre reconnu, lui répond : « Any man who must say, « I am the king » is no true king. ».

Être un dirigeant ce n’est pas faire preuve de pouvoir, en cherchant à utiliser son statut à des fins personnelles, qu’elles soient matérielles, ce qui peut être de l’abus de bien social, ou psychologiques, comme être absolument aimé ou reconnu. Être dirigeant relèverait d’une démarche vertueuse et holistique, qui pousse à se comprendre et à se dépasser, au service d’un collectif, l’entreprise.

Dans la série « The Crown » relatant l’accession au trône de la reine Elisabeth II et son règne, le premier ministre Churchill veille à ce que la jeune Elisabeth II comprenne son rôle, sa destinée, cette capacité à s’oublier en tant que femme pour devenir un symbole d’unité, un repère dans le temps long pour le peuple, sans jamais se pervertir dans le temps court de la gestion d’un état, prérogative du premier ministre. Soit d’y en passant, c’est bien le problème de notre démocratie, sans être royaliste, le Président de la République est plus attendu dans la

gestion du quotidien, dans ses réactions aux soubresauts de la société, l’empêchant d’incarner ce temps long, qui manque cruellement. La reine-mère Mary, elle aussi, joue un rôle important dans cette ascension. « Monarchy is God’s sacred mission to grace and dignify the earth. To give ordinary people an ideal to strive towards, an example of nobility and duty to raise them in their wretched lives. Monarchy is a calling from God. That is why you are crowned in an abbey, not a government building. Why you are anointed, not appointed. It’s an archbishop that puts the crown on your head, not a minister or public servant. Which means that you are answerable to God in your duty, not the public. » La reine ne doit pas rendre des comptes à ses administrés, mais elle est transcendée par une vision plus grande de son rôle. Je ne parle pas là de religion, mais simplement du fait que chacun ressent le besoin de transcendance, même le roi ou la reine. Elisabeth II, dans cette série, rappelait : « The people look to the monarchy for something bigger than themselves. » Ce besoin de transcendance dans l’entreprise est dénommé « La vision » ou « La raison d’être » par la loi Pacte. Et le dirigeant en est son incarnation.

Pour Platon, « Le pire des maux est que le pouvoir soit occupé par ceux qui l’ont voulu. » Ainsi, la question posée est que les qualités pour accéder au pouvoir, « grimper dans la hiérarchie », ne seraient pas forcément compatibles avec les qualités requises pour l’exercer. Pour se frayer un chemin vers les hauteurs de l’organisation, les cadres doivent souvent faire allégeance à des aînés, accepter d’intégrer un corpus de valeurs et de comportements, ne pas trop faire de « vagues » et délivrer. Aussi, Jean-Pierre Chevènement, alors ministre de la Recherche et de l’Industrie, définissait son rôle et surtout ses marges de manœuvre, par la célèbre maxime « Un ministre, ça ferme sa gueule. Si ça veut l’ouvrir, ça démissionne. » Finalement, se contenter d’être dans les « petits papiers du Mercure François1 », comme le rejette d’un bloc, Cyrano de Bergerac dans la tirade très connue du « Non, merci ! ».

1 Le Mercure François est considéré comme la première revue française connue du XVIIème siècle.

Cela voudrait-il dire qu’un dirigeant, arrivé au sommet, devrait alors être en mesure de changer de posture, de philosophie, pour laisser exprimer soi, sans avoir à répondre à d’attentes d’autres ? Evidemment, un dirigeant n’est ni un roi, ni Cyrano de Bergerac. Il doit être capable d’embarquer son conseil d’administration. Il sera attendu sur des résultats financiers à court terme, tout en inspirant les collaborateurs et la société sur le temps long. Je me souviendrai longtemps d’un des dirigeants d’Arthur Andersen qui, face à la crise Enron – qui allait faire sombrer le cabinet et rayer de la carte une marque vieille de 50 ans – s’adresse à ses managers : « C’est dans la tempête que l’on distingue les marins d’eau douce qui rentrent au port et les capitaines au long cours qui affrontent les déferlantes avec optimisme. » Certes, le pouvoir isole, mais le dirigeant n’est pas seul. Il est entouré de ses collaborateurs et bénéficie d’une énergie galvanisatrice, du moment où il sait la générer. Et pour cela, il n’y a qu’un seul moyen. La confiance pour l’autonomie. Puis, le courage de résister, non pas contre les autres, mais pour un idéal. La rébellion n’a jamais été une preuve de courage, juste un conformisme en négatif, puisqu’il s’agit de se positionner par rapport aux autres et à ce qu’ils pensent pour pouvoir exister.

Aristote définit la politique, comme « un art de commander à des hommes libres. » Cette liberté d’action, cette capacité à s’engager dans un collectif, porté par une vision, est bien le véritable enjeu. Faut-il préciser, la liberté, ce n’est pas l’anarchie. La liberté, c’est la responsabilité individuelle, c’est-à- dire comprendre ses marges de manœuvre (individu) dans un cadre, l’entreprise (collectif). Sans collectif clairement énoncé et compris, il ne peut y avoir qu’individualisme et clivage opportuniste, dans un monde du « chacun pour soi ».

Quelles sont alors les clés du dirigeant pour créer cette dynamique ?

Savoir définir une vision, l’incarner est la première étape. Une vision, ce n’est pas le quotidien ou des arbitrages.  Une  vision  relève  plus  de  la  « philosophie »,  de  l’impact  sur  le  temps  long,   les « essentialités » décrites par Howard Partners, comme l’impact social et environnemental, le souci du partage de la valeur créée, une idée du pouvoir et du développement de l’autonomie des collaborateurs.

La culture du doute révèle le leader, d’autant plus que l’entreprise sera confrontée à des crises. Certaines de ces crises peuvent être anticipées et les plans de continuité d’activités sont prévus pour cela. D’autres seront imprévisibles et d’autant plus sidérantes. Le dirigeant devra se comporter comme le fameux « capitaine au long cours », et surtout éviter, sous la pression, de revenir dans un style de management plus coercitif, contrôlant et direct, traduisant une perte de confiance. Contre le déchainement des éléments, il assumera son rôle de vigile.

Finalement, être dirigeant ne serait-ce pas cette quête initiatique, se confrontant à soi-même ? N’est- ce pas un moyen de se dépasser, non plus pour répondre à des enjeux personnels, mais plus d’être au service des autres. La frontière est bien ténue entre le gestionnaire, le visionnaire et le gourou. Tout est une question d’intention.

Le gestionnaire ne fera que gérer, sans engager de véritables mutations. Sur le principe de « tant que je gagne, je joue », tant que le modèle tient, rien ne sert à prendre des risques qui pourrait mettre à mal le modèle d’entreprise en place. Jusqu’au jour où … Ceci me rappelle une anecdote dont l’auteur serait Khrouchtchev. Lors de son renversement, il aurait remis deux lettres à son successeur : « Si vous vous retrouvez devant un problème inextricable, ouvrez la première lettre. Si vous vous retrouvez à nouveau devant un problème inextricable, ouvrez la deuxième lettre ». Le successeur finit par se retrouver devant un problème qu’il ne peut pas résoudre. Il ouvre la première lettre. Il y est écrit :

« Faites-moi porter le chapeau pour tout ! » Plus tard, le dirigeant se retrouve devant un second problème inextricable. Il ouvre la seconde lettre dans laquelle il est écrit : « Asseyez-vous et écrivez deux lettres ! »

Le visionnaire, quant à lui, se distingue en incarnant une ambition, qui sera vécue comme un point de repère pour les collaborateurs, tout en alimentant un vrai sentiment d’appartenance. Attention, ce même visionnaire peut facilement manipuler ses collaborateurs, les enfermant dans une forme de servilité, dont l’objet final serait de le servir, lui. Les collaborateurs n’en seront pas plus libres qu’avec un profil gestionnaire. Ils mettront peut-être plus de temps à démasquer le gourou qui se cache. Il est à noter que ces types de dirigeants « gouroutisants » sont particulièrement à la mode, ces temps-ci, alors que les individus cherchent de « nouvelles croyances », des repères, portés par de « nouveaux messies », des personnes qui sauront les rassurer, d’autant plus que le monde est incertain. Comment déceler le gourou du visionnaire, alors qu’ils pourraient tenir le même discours de bienveillance, de bien-être, de développement personnel, d’impacts positifs sur la société ? Le gourou ne doute jamais ! C’est même ce qui entraînera sa chute, déclenchant alors autant d’inimitié qu’il avait suscité d’adoration, voire de l’idolâtrie.

Le véritable leader-visionnaire est une espèce de dirigeant probablement rare. Le visionnaire a son propre chemin, mêlant alors démarche personnelle et engagement collectif, tout en finesse, pouvant se caractériser par être capable de prendre des décisions qui iraient à l’encontre de ses intérêts personnels, quitte à être débarqué, mais pour défendre une cause plus grande que lui, celle de l’entreprise, celle de la société. Certains évoqueront le courage, qui n’existe que dans le regard des autres. Le dirigeant lui agit, tout simplement, aligné avec ses valeurs pour un bien supérieur.

« La politique a pour fin, non pas la connaissance, mais l’action. » – Aristote

Par Philippe Auther, Co-Fondateur Howard Partners

Categories: Business Agility

2 Comments

Jean-Yves · octobre 29, 2020 at 4:52

Intéressant article qui m’a fait découvrir de nouvelles façons d’aborder le management et le leadership.
Concernant la confiance, je préciserai que sur le terrain (militaire), la confiance n’est pas qu’entre le soldat et son chef mais entre tous les soldats de « l’équipe » chargée de conquérir la colline. Je pense que cela fait une grande différence. Pour cela, par exemple, l’intégration d’un nouveau membre dans une « équipe » prend plusieurs mois.
Concernant la vision, je pense que si le leader est le seul à incarner la vision alors l’entreprise est vouée à mourir après son départ (les exemples sont nombreux). La résilience d’une vision se loge dans sa culture, dans ses mèmes (gènes d’une organisation). Il est donc essentiel que la vision modifie l’ADN de l’entreprise. Un des moyens est qu’elle soit incarnée par les membres clefs de l’organisation, individuellement et collectivement.
Un autre moyen est qu’un évènement très impactant demande une adaptation immédiate (covid-19).

Sy · octobre 30, 2020 at 1:15

Point de vue interressant!

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