Charlie, l’Agilité et la Méditation

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Octobre 1996, Ian Stokes présente DSDM, une des premières méthodes agiles, en marge d’un événement informatique au CNIT. Je suis arrivé là presque par hasard.
Je suis scotché ! Il y a comme une sorte d’évidence qui se dégage de son discours aux accents écossais. Ian est en train de décrire ce dont je rêve depuis des mois. Je suis chef de projet informatique et je viens de découvrir l’agilité : une approche qui libère les équipes, qui met les préoccupations du client au centre de l’attention, qui supprime la frontière artificielle entre client et fournisseur tout en permettant à chacun de redécouvrir quelle est sa place juste au service du projet. Cette démarche donne au manager un rôle si supportable, passant du manager surhomme au manager du réel.

Octobre 2020, avec Ian nous discutons des prochains meetups que nous souhaitons organiser dans le cadre du Business Agility Institute France que nous co-animons avec quelques autres passionnés. Nous revisitons la courte histoire de l’agilité au travers de nos propres histoires, de nos propres expériences agiles, dans l’informatique, dans l’ingénierie, dans la finance, le commerce … Je partage mes inquiétudes concernant l’agilité. Ian me pointe vers quelques articles très instructifs qui donneront naissance à ce papier…

Depuis plusieurs mois, je lis des articles et j’assiste à des conférences qui décrivent comment doit être l’agile, comment faire du vrai agile, du pur agile. Je lis des directives précises sur comment faire du Scrum, comment faire du SAFe.
Quel contraste saisissant dans le discours ! Là où le manifeste a posé une philosophie générale incitant à toujours veiller à la pratique et à s’y adapter, le discours des agilistes que j’entends est aujourd’hui prescriptif. Il faut faire ceci, il faut faire cela. Si tu ne fais pas comme ça, tu n’es pas agile. Il me semble que l’agilité est tout à coup devenue rigide. Un comble !?
L’agilité s’est fermée, elle est devenue dogmatique. Les rituels se sont vidés de leur sens, l’agilité elle-même se vide alors du pourquoi, qu’il est interdit de questionner, et se remplit du comment. La raison technicienne a ainsi pris le dessus sur la raison philosophique comme modalité de raisonnement et d’action. « Arrêtez de vous poser des questions, je vais vous montrer comment il faut faire ».
Le manager agile devient alors un spécialiste de la manière avec laquelle il faut réaliser les rituels. Il exécute l’agilité plutôt que de penser l’agilité. Il connaît sans doute par cœur les arcanes de Scrum et de SAFe mais en connait-il le sens ? Et comment penser qu’il pourra saisir des situations chaque jour particulières avec des outils et un raisonnement préconçus ?

L’agilité a conquis le monde et s’impose dans tous les domaines comme la solution aux maux des organisations, à la voie de sortie du taylorisme qu’avait imposé la production de masse. On explique donc aux financiers, aux commerciaux, aux ressources humaines, … qu’ils doivent maintenant embrasser cette nouvelle religion avec ses nouveaux rituels. L’injonction est souvent forte « Appliquez ce framework agile ! », quand elle n’est pas contradictoire « Tout en livrant à la date prévue, avec les mêmes coûts et la même qualité ».
C’est évidemment beaucoup plus simple et rassurant d’appliquer un framework que de construire son propre cadre, son propre chemin ? Mais est-ce aussi efficace ? N’est-ce pas s’enfermer de nouveau dans un autre carcan ? N’est-ce pas mettre de côté les véritables changements, ces changements si nécessaires qu’ils doivent sans doute être douloureux ?
Alors on interroge le pourquoi et la réponse embarrassée ressemble souvent à : « c’est la Corp ou la Direction qui le demande » « tout le monde le fait »… Curieusement, cette manière d’imposer une méthode est celle contre laquelle l’agilité s’est élevée lors de sa création, il y a 20 ans. Paradoxal !

Chauvier dans son ouvrage « les mots sans les choses » en s’intéressant notamment aux sciences sociales sur leurs deux siècles d’existence. Au départ, les scientifiques créent des concepts, comme Freud qui crée le concept d’hystérie. Quand ces concepts passent dans le langage courant, le langage profane, ils sont alors vidés de leur sens.
Et nous sommes aujourd’hui dans une modernité très créatrice de concepts, qui rassurent parce qu’ils font référence commune et qu’ils n’ont pas trop besoin de s’expliquer. Mais le concept est l’ennemi de la pensée. Il capture le réel, il le globalise, le généralise et finalement il ne reste plus grand chose à penser, plus véritablement d’attention à porter à la singularité des situations, pour faire le lien avec l’agilité.

En se déployant un peu partout dans l’entreprise, l’agilité croise d’autres mouvements tels que ceux qui favorisent une entreprise plus libérée s’appuyant sur la confiance réciproque. Ce mouvement, né il y a un peu plus d’une dizaine d’années, cherche à aplanir les organisations, à permettre la responsabilisation, l’autonomie, la transparence, rendant ainsi l’organisation plus opérationnelle, plus innovante et plus réactive. Elle libère chaque membre de l’organisation du carcan qui l’empêche de d’exprimer pleinement son potentiel, pour aller vers un but commun généralement co-construit. Comme l’agilité, ces mouvements libérateurs ont permis de redécouvrir que des personnes pour qui l’on met en place un dispositif d’équité sociale dans un cadre de travail épanouissant, deviennent une équipe performante qui peut résoudre des problèmes complexes.
Une des conséquences perçues d’une telle organisation est un mieux-être des salariés.
Singulièrement, cette conséquence est devenue la nouvelle règle de l’organisation, son nouveau carcan. Aujourd’hui, il faut être heureux au travail ! Et pour cela, on a même créé un rôle, le Chief Happiness Officer, qui y veille. Le bonheur est devenu un objectif à quantifier et il possède même son indicateur national : le BNB, le Bonheur National Brut. C’est la dictature du bonheur que je décris dans cet article et dont les conséquences ont l’effet inverse de celui recherché au départ.
Ces organisations sont donc passées de la sorte d’un cadre rigide à un autre cadre tout aussi rigide mais bien plus difficile à dénoncer. En effet, qui ne voudrait pas être plus heureux ?

Pendant longtemps, j’ai aussi recherché le bonheur croyant naïvement que le vrai bonheur consistait à être dans un certain confort matériel, affectif et psychologique.
Et puis, j’ai commencé à méditer. J’ai commencé à me foutre la paix. Et j’ai réalisé qu’être heureux, comme l’écrit Fabrice Midal, ce n’est pas résister aux mouvements de la vie, c’est tenter d’y trouver, en et à travers eux, l’équilibre et la grâce, comme le surfeur utilise, avec à la fois force et souplesse, les mouvements de la vague pour y fonder la grâce de son vol. Être heureux, c’est accepter l’inconfort de transformer ce qu’il y a à transformer, l’inconfort de lâcher ce qu’il y a à lâcher, l’inconfort de faire le deuil de ce qui n’est pas ou n’est plus, l’inconfort d’apprendre à dire et à entendre non.
Au début du confinement, j’ai voulu reprendre la méditation en pleine présence plus régulièrement. J’ai alors recherché des écoles pour me motiver et j’ai été surpris par ce que j’y ai découvert. La méditation s’est stratifiée. Elle s’est rigidifiée et les enseignements, au lieu de pointer le mystère de la vie, sont devenus des dogmes qu’on n’a plus le droit d’interroger, de questionner. Les rites sont devenus des formes vides avec tout un ensemble de rituels d’une vacuité sidérale, pompeux, écrasants. Et les préceptes se sont transformés en principes moraux prescriptifs.

Les 3 exemples que je viens de décrire ont comme point commun de rejeter le questionnement, de bannir le doute et d’évoluer ainsi vers un dogme en se vidant de leur sens. Les attentats de Charlie Hebdo et de l’Hyper Casher, dont le procès vient de se terminer, en sont certainement l’exemple le plus extrême. Ici, le dogmatisme fait d’une religion d’amour un système de soumission et de haine.

Le sens de la pratique de la méditation, comme de l’agilité, c’est de revenir à cette source de tous les enseignements, des rites, des préceptes, de revenir au sens initial. Et de créer ainsi le terreau pour la création de nouveaux rituels en phase avec le monde d’aujourd’hui, virtuel, mondialisé, …
Nous pourrions voir, par exemple, des démarches non prescriptives embarquer les 12 principes du manifeste agile en les considérant comme tels. Des démarches où la prise en compte des singularités contextuelles amène à réinterroger régulièrement ces principes. C’est ce que proposent des initiatives telles que Infinity-Guide.

Revenir à la source est d’autant plus important qu’il existe aujourd’hui un décalage immense entre le besoin de sens qui émerge du monde et les propositions actuelles qu’elles soient agiles, libérées ou méditatives.
Plus encore que la méditation, l’agilité est un moyen dont les rituels sont des vecteurs, des guides permettant d’atteindre un état d’esprit nouveau, certainement plus juste dans la réalité d’aujourd’hui, une conscience éclairée dirait l’alchimiste.
De ce fait, l’agilité ne sait pas exister sans les autres disciplines qu’elle sert plutôt qu’elle ne les remplace. C’est en servant que l’agilité peut reprendre sa place véritable et donner tout son potentiel. C’est ce que propose le Business Agility Institute en se focalisant sur l’adaptation de la pratique agile aux différents domaines de l’entreprise sans imposer celle-ci.

Alors, le rôle du manager agile évolue puisqu’il devient un rôle modèle du pourquoi l’agile ici, plutôt que l’expert du comment l’agile partout. Il devient le gardien de cet esprit diront même certains, bien que je préfère mille gardiens à un seul.
Mais le manager agile n’a pas besoin de se réinventer ou de changer radicalement comme le préconisent certains. Il peut simplement méditer sur les principes et valeurs du manifeste agile, les interroger dans son propre contexte, et se centrer alors sur ses 3 compétences essentielles que sont « écouter », « questionner » et « déléguer ».

Jean Yves Reynaud, Systemic Coaching, Strategic & Operational Agility

Categories: Business Agility

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